企业官网建设流程全解析

湛江网站建设产品优化,做网站开发的有哪些公司,去掉wordpress副标题,平面设计类网站有哪些很多企业在“数字化转型”这个词上是高度一致的#xff0c;认为是公司的第二曲线#xff0c;是讲故事的重要砝码#xff0c;类似树根互联、卡奥斯以及类似石化盈科、昆仑数智等数科公司比比皆是#xff0c;但在认知深度与行动方式上#xff0c;却存在明显分层。在交流中认为是公司的第二曲线是讲故事的重要砝码类似树根互联、卡奥斯以及类似石化盈科、昆仑数智等数科公司比比皆是但在认知深度与行动方式上却存在明显分层。在交流中顺丰展现出希望进入企业数字化转型领域且已有一段时间的尝试但是充满了如何迈入第一步的迷茫对于某个市场不清楚产品定位卖什么、客户群卖给谁如何卖甚至流露出一种典型的跨界误区·希望快速打单拿下企业数字化项目而且任何非常简单有销售能力有资源就可以迅速有数字产生·希望通过某一个角色完成“资源导入/整合 方案输出 项目转化”·在自身产品与行业案例尚未成熟的情况下期待一位强人先行突破完成数字任务。这套逻辑在 C 端业务中屡见不鲜但在企业级市场中在互联网行业被称之为圣经可是在企业数字化转型领域是否太过于儿戏意味着高失败率与高内耗。顺丰在挑战行业规则在成熟的企业软件与咨询行业里早就有一个共识企业级项目一定是“销售售前交付”的铁三角。·销售负责商务突破、客户关系与组织推进·售前负责方案设计、技术可信度与价值表达·交付负责真正把复杂系统落地形成结果哪怕强如SAP、Oracle、用友、金蝶SAP在企业资源管理领域全球第一用友在国内企业资源管理领域全国第一也是专业销售顶在前面售前只对“方案和技术负责”交付有独立的项目团队或者外包团队。有健全的三角组织设计而不是指望一个强人·又懂行业·又懂技术·又有资源·还懂交付数字化展现领域强人可以梳理组织设计能够从0-1而且很多从0-1都是贴钱赚吆喝或者过单拿案例为了之后好讲故事但做不到1-N。很多做快递、零售的团队天然会把用户流量滴滴、美团、顺丰、圆通等C端客户增长逻辑带到企业市场里·追求快速复制·追求短期签单·追求有客户就能“先卖出去”·追求让售前“把故事讲圆”就能成交·通过砸钱投入广告追求迅速成单但企业数字化转型恰恰相反它是长周期、重决策链、重交付治理的工程联想在各个机场、高铁站投入上百万的企业端数字化转型案例连个响都没听到因为企业端用户的项目非常复杂·立项要过“业务、财务、信息化、审计、采购”多道门·客户真正买单的不是PPT而是可验证的能力产品、方法、案例参考、交付机制·一旦失败客户内部不是“退货”而是“问责”所以我一直认为企业数字化最难卖的不是技术而是“可信度”。很简单企业把这个项目给你你交付不了跑路了客户怎么办。所以在当前市场环境下交付企业的托底能力才是甲方最看重的。所以企业领域的生意越来越趋向于专业化、可信度专业化在于需要寻找有行业案例的团队可信度在于需要找合作多次的销售。没有产品与案例时可信度靠什么靠组织投入、交付承诺、风险兜底、行业理解。这也是为什么现在企业越来越重视行业案例的原因因为如果隔壁老王都选择的是这个产品、厂家如果出现问题自己是有解释权的。把企业数字化当成C端产品来卖是常见误区从沟通中能明显感觉到顺丰内部对数字化转型的认知仍然偏C端视角·希望快速复制·希望“有个方案就能卖”·希望短期看到收入·希望有个角色能有资源、能做解决方案、甚至能交付但企业数字化转型恰恰相反1.前期投入极大行业研究、方法论、产品、案例2.销售周期极长6–18 个月是常态甚至21年个人参加的项目今年还在论证阶段3.拿单几率风险极高失败案例远多于成功案例售前类似于十媒九空4.客户决策极其复杂不是一个部门说了算这是一门慢生意、重资产、重组织能力的事情。并不是招聘一个自认为工资高的能力强的人就可以覆盖纵使西门子、施耐德、IBM等这类传统企业也在大量案例加持、产品成熟、销售专职的情况下屡屡吃瘪所以顺丰团队认为企业数字化转型项目很容易的底气在哪里认为凭借某一个角色就可以轻松拿单的理由在哪里。现在顺丰并不是紧急招聘售前或者销售而且招聘一位懂行的负责人来设计销售、售前、交付及产品的规划思路而不是让完全不懂行业的负责人在指手画脚、方向上南辕北辙。但在我长期参与的智能工厂与产业数字化项目中真正决定成败的往往是·是否愿意为长期能力建设投入资源·是否接受早期“慢、重”的阶段·是否用组织设计而不是岗位期望去解决问题。多少企业都在数字化转型领域押注三一重工的树根互联、美的的美云智数、中石化的昆仑数智、格力的格创东智等等数不胜数而且产品、交付及案例已经积累数年况且尚不能乘风破浪因为这是一个长期的投入而不是一时冲动。这是不是顺丰的“第二增长曲线”从组织动作来看我个人更倾向于一个判断顺丰并没有真正把“智能工厂/企业数字化”当成第二增长曲线。如果是战略级布局通常会看到·明确的产品线规划·长期投入的团队组织·懂行的负责人·耐心的市场培育而不是·先招一个售前试试·能不能靠资源拿点项目·成了就继续不成就算了这更像是探索性尝试而不是战略级下注。如果按照这种非常傲慢的姿态或者试一试的心态前往企业数字化领域结局几乎可以提前判断。在数字化转型领域需要老板的耐心更需要“黄沙百战穿金甲、不破楼兰终不还”的壮志豪言。如果是浅尝辄止、无利即走的的话压根不用投入精力因为注定失败。顺丰的优势与短板其实都非常清晰如果只看能力层面顺丰并不缺“数字化”·在物流网络、调度算法、自动化设备、供应链协同等方面积累深厚·在无人化、智能化方向自身具备投入、建设经验但将自身的成本中心信息化部门转型成利润中心对外服务蜀道难难于上青天不仅仅不是“业务的平移”而是由甲方转向乙方的“君子豹变”这要求的是行业理解工程方法产品化能力交付治理的组合而不是自身单点优势拥有建设经验。顺丰拿着自身自以为是的物流建设建设经验包袱在行业数字化能走多远显而易见别说顺丰即使如华为松山湖基地、联想联宝工厂、卡奥斯海尔生产基地这些拥有制造业基因的巨头往外推广的时候也会遇到各种问题而且还是在有专业产品团队销售体系交付外包管理等加持下市场反映也褒贬不一盈利艰难甚至亏损做的最好的是西门子的也是产品化代理销售机制交付保障等海陆空多维保障才方可有立锥之地。所以至今看不到顺丰想做企业端的准备与底气在哪里如果顺丰渴望进入企业端难道不应该找卡奥斯、华为、联想等前辈取取经验吗而不是以自己的看法点对点的、毫无章法的推动。一个更理性的进入路径把“确定性”放在速度之前如果站在长期视角更稳健的路径1.从最贴近自身优势的行业切入而不是泛化为“智能工厂整体方案提供方”比如只从事物流业务寻找有物流相关需求的头部客户在头部客户注入资源支撑争取拿下头部客户之后向卫星厂或者子公司。2.优先完成成熟的产品而不是方案堆砌产品不是代码而是可复制的交付结构拒绝集成商寻找自身产品定位3.完善的销售体系代理商、自有销售这不是保守的循规蹈矩而是对企业级市场基本规律的尊重。当前最紧急的不是找销售还是售前是需要找一个懂行业数字化转型领域的专家设计组织架构寻找适当的人才而不是由一些外行人凭借自己的经验进行判断浪费时间的同时失去了窗口期。企业数字化不是没有机会而是高度挑剔。它挑剔你是否尊重复杂性是否具备长期主义是否真正理解企业级市场的运行逻辑。当一家企业真正想清楚“为什么做、做到什么程度”售前、产品、交付的位置自然会清晰。在此之前任何试图用单点角色承载系统性目标的做法都只会延缓真正战略成熟的到来。尤其企业自以为带着天然胜利姿态、傲慢的心态进入这个行业市场会教会他做人。所谓人教人学不会、事教人一学就会。